Типовые моменты которые стоит отработать на берегу

1. Прояснить требования к роли
2. Дать четкие, измеримые задачи на первые пару месяцев
3. Постепенное продвижение в сложные задачи
4. Не бросать одного, выстроить связь с остальной командой
5. Дать понимание о команде в целом, выстроить связь со смежными подразделениями

Теперь пройдемся по каждому пункту поподробнее

SRE – это широкая и разносторонняя роль.

Ваше определение SRE может отличаться от определения этой роли в других компаниях, где работал ваш новый сотрудник. Или вы вообще не определила четкие цели для SRE. Это может привести к неясному представлению о работе, которую нужно выполнять. В итоге, роли, на которые вы нанимаете сотрудников, становятся менее четкими.

Новые сотрудники могут быть эффективными только в той степени, в которой им известно, что нужно делать.

Постепенное продвижение в сложные задачи

Существует старая поговорка, которая гласит, что нельзя бежать, не научившись сначала ходить.

Это справедливо и в контексте обеспечения эффективности новых сотрудников в долгосрочной перспективе.

Знаю примеры когда руководители поступают следующим образом: предоставляют срок адаптации в 4-6 недель с ненапряжными заданиями, а затем бросают нового сотрудника “под Сталингад”.

Такой подход не всегда применим..

Дать конкретные, измеримые задачи в первые несколько месяцев

Важно предоставить новым сотрудникам конкретные и измеримые задачи в первые несколько месяцев работы. Если этого не делать, это может привести к недоиспользованию их потенциала, неопределенности и, как следствие, снижению продуктивности. Ниже представлены некоторые возможные шаги, которые помогут решить эту проблему:

1. Разработайте план адаптации: Создайте структурированный план адаптации для новых сотрудников, который включает в себя конкретные цели и задачи на первые несколько месяцев.
2. Установите ожидания: Объясните новым сотрудникам, какие результаты от них ожидаются в течение первых нескольких месяцев, и как они будут измеряться.
3. Прозрачность в задачах: Предоставьте им четкий список задач, которые они должны выполнять, и определите приоритеты.
4. Регулярные обзоры: Устраивайте регулярные обзоры прогресса, чтобы убедиться, что новые сотрудники понимают, как идет выполнение задач, и чтобы у них была возможность задавать вопросы и получать обратную связь.
5. Определите ключевые метрики успеха: Определите ключевые показатели, которые помогут измерить успех выполнения задач и оценить производительность новых сотрудников.
6. Дайте возможность для обучения: Предоставьте новым сотрудникам ресурсы и поддержку для обучения и развития, чтобы они могли успешно выполнять свои задачи.

Обеспечивая новым сотрудникам конкретные и измеримые задачи, вы помогаете им быстрее адаптироваться и стать более продуктивными членами команды.

Отсутствие конкретных, измеримых задач в первые месяцы работы

Это связано с недостатком ясности в роли.

Если у вас есть ясное представление о том, что должен делать ваш новый сотрудник, гораздо легче установить измеримые цели для того, на чем следует сосредоточить его внимание.

Это бывает сложно, если вы не знаете, с чего начать адаптацию нового сотрудника.

Некоторые конкретные и измеримые виды работы могут включать в себя:

• Наблюдение за работой других SRE при реагировании на инциденты (измеряется числом инцидентов).
• Написание отчетов об инцидентах (измеряется числом отчетов и выводами).
• Документирование процессов по мере их изучения (измеряется числом процессов).
• Написание кода для улучшения инструментов (измеряется количеством строк и коммитов).

Это может показаться банальным, но это конкретно и измеримо. Установка таких задач поможет не только новым сотрудникам ориентироваться, но и обеспечит более ясное представление о том, каким образом их работа будет измеряться и оцениваться.

Выстроить связи с остальной командой SRE

Это может сильно зависеть от того, где находится команда – в офисе, гибридно или полностью удаленно.

Это также может изменяться в зависимости от наличия у вас инициатив по созданию командного духа.

Ключевым моментом является создание эмоциональной связи между новым сотрудником и работой/командой.

Вот 3 способа, как вы можете усилить эмоциональную связь с вашей командой:

1. Программы ротации “бадди”. Соединение новых сотрудников с “бадди” (наставником) полезно, но один “бадди” означает одну сильную связь. Поворачивайте “бадди” в команде через разумное время, например, каждые 4 недели, чтобы распространить “рабочее дружеское чувство”.
2. Участие в совместных проектах. Вовлекайте новых сотрудников в проекты или активности, в которых участвуют несколько членов вашей команды. Это может включать проекты, такие как планирование ресурсов под новую систему, создание нового протокола реагирования на инциденты.
3. Регулярные встречи с руководителем. Это должно быть само собой разумеющимся, но, каюсь, сам оправдываю себя что постоянно занят и забываю о том, что недавно нанял новых сотрудников. Разумно заранее назначать расписание для очень коротких встреч.

Идеальный режим: проводить устные встречи в назначенные интервалы.

Режим “автопилота”: написать заранее электронные письма для отправки в назначенные интервалы.

Внесение ясности в то, как SRE вписывается в общую организацию

Последнее, чего хочет новый сотрудник, – это наступать на чужие ноги, особенно на ноги людей за пределами вашей команды SRE. Это может произойти, если вы не четко определите конкретную роль SRE в организации.

Что рекомендуется?

Явно донести до нового сотрудника, как функция SRE поддерживает более широкую инженерную функцию, включая:

1. Что разработчики несут ответственность за, например, “вы сами создаете, вы сами управляете” (“you build it, you run it”) или “мы управляем этим для вас” (“we run it for you”), или это гибридная модель.
2. Если другие функции обладают типичной способностью SRE, например, отдельная команда мониторинга, работающая независимо от команды SRE.
3. Сколько помощи нужно другим функциям, например, нужна ли помощь команде по безопасности при работе с сервисами во время инцидента? Нужна ли поддержка разработчикам во время инцидента?

Ясное и явное общение по этим вопросам поможет новому сотруднику лучше понять, как его работа вписывается в общую картину организации и какие ожидания у него есть по отношению к другим функциям и командам. Это поможет избежать недоразумений и конфликтов.